VENTES. L’art d’offrir au client un remède à chaque besoin

Quels remèdes proposons-nous et vendons-nous aux entreprises ?

Parfois, notre client a un terrible mal de tête et fait tout ce qu’il faut pour obtenir une solution rapide à tout prix.

D’autres fois, il cherche une réponse à des besoins non urgents sous la promesse d’une meilleure santé. Soit ils cherchent à prévenir le risque de maladie, soit ils cherchent même le plaisir.

Ces dernières nécessités sont apparemment dispensables. Pour cette raison, dans ce cas, contrairement à la première situation, il procède à une prise de décision plus réfléchie, y compris le prix.

Savons-nous assister ou rechercher le client lorsqu’il se trouve dans chaque situation ?

Nous devons supposer que les temps du client ne sont pas ceux de notre entreprise et que la clé de la vente est de la faire au bon moment. Le bon produit ou service au bon moment.

Dans le premier cas, nous vendons des « solutions-avec-prix », tandis que dans le second, nous proposons des « solutions-à-quels-prix ». C’est pourquoi ici nous devons nous préparer à justifier auprès du client que le produit/service que nous proposons correspond à un prix raisonnable. Étant donné que, par la nature du besoin, il est généralement perçu comme élevé.

Parce que le prix est une valeur perçue et que son élasticité est marquée par le client. Il s’agit donc de gérer leurs attentes.

La réponse et les remèdes de l’entreprise peuvent être décrits comme un ensemble de différentes solutions. Une offre avec un coût et un degré de valorisation différents selon la demande du marché, comme exprimé dans l’illustration.

¿De quoi mon client a-t-il besoin ?

Rester, planifier l’avenir, être capable de négocier, avoir une bonne réputation, innover…

Maslow (un psychologue américain du 20ème siècle) a défini les besoins humains de manière hiérarchique dans sa pyramide.

Il a placé les besoins les plus élémentaires ou simples à la base de la pyramide et les plus pertinents ou fondamentaux au sommet de la pyramide.

Il faisait référence aux besoins de physiologie, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance et de réalisation de soi.

Selon lui, seuls les besoins non satisfaits influencent les comportements. Et au fur et à mesure que les besoins sont satisfaits ou atteints, d’autres d’un niveau supérieur surgissent.

D’autres auteurs défendent que les besoins peuvent apparaître ensemble, malgré le fait que les plus basiques prédominent sur les plus élevés.

Il apparaît que les besoins de base nécessitent un cycle de motivation relativement court pour leur satisfaction. Alors que des besoins plus élevés nécessitent un cycle plus long.

Ce serait tout aussi valable si l’on faisait une comparaison avec les besoins d’une entreprise, que l’on pourrait classer selon le graphique suivant.

Par exemple, le besoin de réalisation de soi de l’entreprise peut être canalisé dans sa capacité à innover. De toute évidence, cela répond au besoin de sécuriser ses revenus futurs en même temps.

De même, son besoin de reconnaissance sur le marché se manifeste lorsqu’il certifie les bénéfices de ses produits ou de son modèle économique. Surtout lorsqu’elle anticipe les demandes de ses clients pour se différencier de la concurrence.

Offre du point de vue de la demande active

Lorsque nous concevons l’offre de produits ou de services de l’entreprise, sa mission doit être de satisfaire les besoins de manière différente. Et essayez de capturer autant de valeur marchande que possible.

Où les clients veulent-ils que nous allions ? Comprenons-nous et répondons-nous à leurs besoins et attentes ? Quel est notre point de vue ?

Pour cela, il est important de bien connaître le marché, d’avoir un point de vue actif de la demande. Anticiper, déconstruire la demande, les besoins satisfaits et non satisfaits des clients. Construire l’offre voire la co-créer avec le client en lui donnant juste ce dont il a besoin.

Et bien sûr connaître sa taille, son secteur, sa zone géographique, les tendances dans chaque catégorie, le contexte commercial : technologie, concurrence, marché, cadre juridique, canaux, marques, …

L’entreprise doit être fidèle à elle-même, à son essence et à sa génétique, à son cœur de métier, mais en abandonnant un point de vue passif de l’offre.

L’entreprise doit avoir une vision pour diriger et être une référence. Concentrez-vous sur ce que vous faites le mieux, sur votre valeur différentielle et votre spécialisation. Générez une offre de solutions personnalisables, créatives, imaginatives et innovantes en fonction de vos forces et de votre ADN.

Il s’agit de savoir entourer le produit traditionnel de petites innovations – pour éviter de perdre sa valeur ajoutée, ou d’élargir sa gamme. Le petit mène au grand.

Vous pouvez même proposer des services gratuits pour capter le comportement des clients et mieux les fidéliser.

L’entreprise doit chercher à être leader sur les différents créneaux de besoins du marché qui lui conviennent, ce qui la fera se positionner comme différente et irremplaçable.

La clé est de se diversifier sans essayer de résoudre tous ces besoins avec votre offre. Ainsi que d’anticiper ou de contourner les niches déjà occupées par les grands concurrents.

Si l’entreprise est en retard sur un créneau occupé par d’autres concurrents, elle doit au moins très bien faire.

Un autre point important pour l’évolution positive de l’offre et des résultats de l’entreprise est la concurrence bien gérée. Là où se trouve la concurrence, il y a du trafic et de nouvelles opportunités.

Segmentation stratégique de la clientèle

La segmentation stratégique du client (A, B, C, …) est primordiale, soit par l’expérience et l’historique du tunnel d’acquisition et de vente, soit par son profil en termes de taille d’entreprise, de nombre d’employés et de personnes qui décident.

Délimiter nous permet de maximiser la valeur que nous pouvons capter sur le marché, stimuler la demande, individualiser l’offre, personnaliser les prix, réaliser un positionnement et des plans d’action commerciaux par segments. Nourrissez les meilleurs clients.

Bonne segmentation de l’historique commercial, l’analyse de la rentabilité du client permet de prévoir une demande variable, de favoriser la vente sûre, probable, croisée et même une stratégie d’extrapolation à de nouveaux clients aux caractéristiques similaires.

La segmentation nous amène à augmenter le volume par produit, sa rentabilité et le lien ou la profondeur de la gamme de produits au sein d’un compte.

Il est important pour cela de pouvoir utiliser des outils d’intelligence artificielle ou au moins des outils de business intelligence pour la prise de décision.

L’ABC des clients doit nous permettre d’orienter l’effort commercial et de distinguer les entreprises à fort volume, rentabilité et liens avec l’entreprise (A), dont certaines de ces caractéristiques sont moins liées (B), et du reste (C)

L’internationalisation du portefeuille de clients est aussi normalement une excellente opportunité d’atteindre une plus grande rentabilité.

REMARQUE. Cet article est une adaptation et un extrait de mon travail de fin d’études au sein du programme ABC des best-sellers de l’école de commerce EDEM

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