Le parcours des super vendeurs

Cet article concerne le livre « Le voyage des super-vendeurs », écrit par Rafael Machín et Jorge García en 2018, car cela a été très intéressant pour moi, tant pour faire le bilan de mon expérience dans la vente consultative, que pour faire une autocritique et continuer à m’améliorer.

Le travail met en lumière quels sont les attributs clés (la relation est étendue) pour les vendeurs, leurs managers et leurs organisations pour développer un travail commercial exceptionnel face à des clients de plus en plus exigeants et informés. Pour cette raison, il est également recommandé aux professionnels de l’entreprise qui, d’une manière ou d’une autre, interagissent avec les clients au cours de leur parcours.

Le livre compile principalement de manière très bien structurée l’expérience et l’opinion d’un échantillon pertinent de professionnels dans ce domaine en Espagne. C’est le résultat d’une vaste enquête qui est approuvée par la facette académique et en tant que consultants des deux auteurs.

Ci-dessous, vous pouvez lire certaines des conclusions que j’ai pu tirer.

Le client décide toujours

Le processus de vente consultatif est unique, flexible, complexe, où le pouvoir de décision est entre les mains du client. C’est un acheteur formé, professionnel, digital, hyper-informé, cosmopolite, exigeant, complexe et infidèle, qui a consciemment ou inconsciemment une idée préconçue de la manière dont il souhaite vivre son expérience avec nous.

Pour cette raison, nous finissons souvent par développer des propositions de valeur avec eux, et cela nécessite beaucoup de personnalisation. Nous les présentons comme des solutions uniques basées sur des avantages différentiels mais qui doivent être adaptées à chaque cas.

Parce que satisfaire le besoin ou le désir du client, même le plus personnel, résoudre son problème ou son incidence, est l’objectif que notre produit ou service doit poursuivre.

Normalement, nous sommes face à une unité de décision composée de plusieurs personnes et où les motivations sont multiples, y compris les objectifs professionnels et personnels: leur employabilité, leur parcours professionnel, leurs aspirations professionnelles, etc.

Et en plus, tout cela dans un contexte de plus en plus volatil, incertain, complexe et ambigu pour les deux parties, dans lequel s’encadrent à la fois la définition du besoin et la décision d’achat.

Pour cette raison il est essentiel que l’organisation commerciale et ses propositions ou solutions soient empathiques, pensent et parlent le même langage que le client, soient utiles, personnalisées, anticipent les objections et limitent les risques que le client perçoit avant la proposition.

N’oublions pas non plus d’aborder des aspects clés tels que la justification, la rentabilité, le rendement, les économies ou la croissance que l’investissement/dépense impliquera, et également de parvenir à un accord gagnant-gagnant concernant les conditions contractuelles. Deux aspects pour lesquels l’organisation ou le commercial n’ont parfois pas une bonne préparation.

Au final, il s’agit de promesses entre personnes, entre lesquelles des liens se créent, et dans lesquelles, donc, l’émotion et la subjectivité jouent également un rôle clé. À mon avis, cela sous-tend non seulement la décision de l’acheteur, mais également l’engagement et la capacité du vendeur à les générer. Si nous obtenons ces liens, il sera plus facile de retenir et d’avoir la recommandation d’un client.

En bref, lorsque les clients choisissent notre capacité à leur proposer la bonne solution, il y a un enjeu : qu’elle leur apporte une valeur générique, qu’elle soit également personnalisée, et qu’ils s’attendent à vivre une bonne expérience avec nous, à tous points de vue.

Le client décide toujours

Le processus de vente consultatif est unique, flexible, complexe, où le pouvoir de décision est entre les mains du client. C’est un acheteur formé, professionnel, digital, hyper-informé, cosmopolite, exigeant, complexe et infidèle, qui a consciemment ou inconsciemment une idée préconçue de la manière dont il souhaite vivre son expérience avec nous.

Pour cette raison, nous finissons souvent par développer des propositions de valeur avec eux, et cela nécessite beaucoup de personnalisation. Nous les présentons comme des solutions uniques basées sur des avantages différentiels mais qui doivent être adaptées à chaque cas.

Parce que satisfaire le besoin ou le désir du client, même le plus personnel, résoudre son problème ou son incidence, est l’objectif que notre produit ou service doit poursuivre.

Normalement, nous sommes face à une unité de décision composée de plusieurs personnes et où les motivations sont multiples, y compris les objectifs professionnels et personnels. Qu’ils puissent gérer eux-mêmes leur employabilité, leur parcours professionnel, leurs aspirations professionnelles, etc.

Et en plus, tout cela dans un contexte de plus en plus volatil, incertain, complexe et ambigu pour les deux parties, dans lequel s’encadrent à la fois la définition du besoin et la décision d’achat.

Pour cette raison il est essentiel que l’organisation commerciale et ses propositions ou solutions soient empathiques, pensent et parlent le même langage que le client, soient utiles, personnalisées, anticipent les objections et limitent les risques que le client perçoit avant la proposition.

N’oublions pas non plus d’aborder des aspects clés tels que la justification, la rentabilité, le rendement, les économies ou la croissance que l’investissement/dépense impliquera, et également de parvenir à un accord gagnant-gagnant concernant les conditions contractuelles. Deux aspects pour lesquels l’organisation ou le commercial n’ont parfois pas une bonne préparation.

Au final, il s’agit de promesses entre personnes, entre lesquelles des liens se créent, et dans lesquelles, donc, l’émotion et la subjectivité jouent également un rôle clé. À mon avis, cela sous-tend non seulement la décision de l’acheteur, mais également l’engagement et la capacité du vendeur à les générer. Si nous obtenons ces liens, il sera plus facile de retenir et d’avoir la recommandation d’un client.

En bref, lorsque les clients choisissent notre capacité à leur proposer la bonne solution, il y a un enjeu : qu’elle leur apporte une valeur générique, qu’elle soit également personnalisée, et qu’ils s’attendent à vivre une bonne expérience avec nous, à tous points de vue.

Les attributs du vendeur qui font la différence

Selon les conclusions contenues dans “Le parcours des super-commerciaux”, les responsables commerciaux, en se référant aux attributs qui font la différence entre les membres de leur équipe, mettent en avant les talents commerciaux transversaux. C’est-à-dire cet ensemble d’attributs qui peuvent être utiles dans différents secteurs, produits ou services, au lieu de répondre uniquement à une spécialisation.

Cela répond à un changement de paradigme dans la stratégie commerciale : de la vente par marchés ou par catégories ou produits, à la vente de solutions de personne à personne.

Cependant, les conclusions de l’étude reflètent une grande contradiction, car l’expérience dans un secteur ou un produit spécifique est l’une des principales exigences pour 2 directeurs commerciaux sur 3 lorsqu’il s’agit d’intégrer des talents dans l’organisation. Confirmant qu’à court terme, c’est une façon d’avoir des vendeurs adaptées à leurs clients, même si beaucoup reconnaissent que cela ne garantit pas le succès.

Ce qui ne fait aucun doute, c’est que parmi les attributs différentiels transversaux d’un « super vendeur » de la vente consultative, sa capacité d’écoute est remarquable. C’est alors qu’il utilise les informations pertinentes et les besoins que le client identifie, à travers ses questions clés, en les transformant en propositions à haute valeur ajoutée.

L’écoute active favorise la relation humaine et permet au vendeur de conduire le processus d’achat du client, d’identifier le décideur ou l’unité de décision, de communiquer efficacement et d’adapter le message de manière didactique.

Dans un autre ordre, nous trouvons les attributs liés à l’engagement, à la capacité de travail et à la performance du “super vendeur”. Il sait ainsi utiliser son temps de manière optimale, structurée, méthodique, systématique, cohérente, persévérante et tenace, dans le but de prospecter et de dédier son temps de qualité à des clients potentiels ou actuels.

De plus, un autre des attributs du “super vendeur” serait sa capacité de décision et son intelligence créative pour introduire des améliorations, innover et mettre de l’ordre dans un environnement désordonné. Celle du client lui-même, qui parfois ne sait pas ce qu’il veut ni comment il le veut, ou de sa propre organisation, où parfois il peut contribuer sur des sujets stratégiques, même s’ils ne sont pas très rentables à court terme.

Au sein du concept de vente entre personnes, la capacité à gérer les émotions dans la relation avec le client, le fameux “neuromarketing”, se distingue également. Fort de son intelligence émotionnelle, il devient non seulement un partenaire de confiance avec éthique, valeurs et engagement, mais sait également gérer les objections, réorienter le client vers le centre d’intérêt en termes de proposition de valeur ou le pousser subtilement à se tourner la proposition en vente.

Au final, le “super vendeur”, une fois la confiance du client acquise, parvient ainsi à devenir le chef visible de la défense des intérêts du client au sein de l’organisation, également lors de la prestation du service, permettant à d’autres collègues le long du chemin dans leur zone pour interagir également avec lui.

Des directeurs commerciaux et des organisations commerciales qui font la différence

Sans porter atteinte à tout ce qui précède, le livre fait référence à d’autres attributs moins importants au sein du “classement”, des plus élémentaires aux plus différentiels. À mon avis, les conclusions de l’enquête reflètent certaines contradictions et paradoxes (au-delà de celui mentionné ci-dessus) sur le rôle des vendeurs par rapport à celui de leurs chefs et à celui de l’organisation elle-même.

A mon avis, je crois que les attributs priorisés par les personnes interrogées dans l’étude, bien que la fierté d’appartenance du vendeur et sa motivation pour la reconnaissance interne soient évoqués, ceux-ci offriraient une image assez individualiste du commercial comme principal propriétaire et acteur de son performance, affaires, succès et récompense.

D’une part, les attentes du vendeur selon lesquelles ses réalisations dépendront également de sa capacité à atteindre un haut niveau de collaboration avec son supérieur ou avec le reste de l’équipe au sein de l’organisation (vendeur, opérations, administration, juridique , gestion, etc.)

Pour moi, cette coordination est un élément fondamental de la méthode de travail dans la vente consultative. Nous vendons tous. De plus, de bonnes références et le prestige de ceux qui vont finalement fournir le service sont essentiels. Pour tout cela, je pense qu’il faut éviter de proposer une vision isolée de l’activité du vendeur.

En ce sens, je suis frappé par la façon dont le livre évoque le fait que la fonction commerciale serait vilipendée par d’autres profils au sein des organisations à tendance technologique. Il n’est peut-être pas possible de généraliser, mais je crois que c’est un sujet intéressant qui mérite une bonne réflexion en soi.

En tout cas, le livre défend à juste titre la nécessité de concevoir l’organisation en fonction du client, et non de manière consanguine en fonction de ses propres produits ou objectifs. Pour prendre soin du parcours client en son sein.

D’autre part, le point de vue de ses supérieurs sur ce qui est attribuable au succès du « super-vendeur » se heurterait aux attributs de ce dernier en termes de son besoin de compter également sur le fait que les fonctions clés du manager sont délivrées. Il fait référence à l’accompagnement, la supervision, la formation, la défense d’équipe, la planification, l’accès à l’information, l’évaluation de la performance, la proposition de plan de carrière, le mentorat, etc.

Heureusement, le livre mis à part les résultats de l’enquête défend le rôle du directeur commercial vis-à-vis de ces fonctions. Soulignant également la nécessité de prouver leur leadership et leur “autorité” par l’exemple d’habitudes, de méthode et de compétence pour “faire vendre” ; promouvoir la qualité, connaître et s’adapter à la maturité de chaque collaborateur ; promouvoir la confiance et la liberté de pensée.