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¿Qué remedios estamos ofreciendo y vendiendo a las empresas?
Algunas veces nuestro cliente tiene un dolor de cabeza terrible y hace lo que sea imprescindible para conseguir una solución rápida a cualquier precio.
Otras veces busca una respuesta a necesidades no urgentes bajo promesa de mejor salud. O bien buscan prevenir el riesgo de enfermar, o incluso el placer.
Éstas últimas necesidades aparentemente son prescindibles. Por esto en este caso, a diferencia de la primera situación, procede a una toma de decisión más sopesada, incluido su precio.
¿Sabemos atender o buscar al cliente cuando está en cada situación?
Debemos asumir que los tiempos del cliente no son los de nuestra empresa, y que la clave de vender es hacerlo en el tiempo correcto. Producto o servicio adecuado en el momento adecuado.
En el primer caso vendemos “soluciones-con-precios”, mientras que en el segundo ofrecemos “soluciones-a-qué-precios”. Por eso aquí tenemos que prepararnos para justificar ante el cliente que el producto/servicio que le ofrecemos se corresponde con un precio razonable. Ya que por la naturaleza de la necesidad es percibido usualmente como alto.
Porque el precio es el valor percibido, y su elasticidad la marca el cliente. Por tanto, se trata de gestionar sus expectativas.
La respuesta y remedios de la empresa se puede describir como un conjunto compuesto de diferentes soluciones. Una oferta con diferente coste y grado de valoración por parte de la demanda del mercado, tal y como se expresa en la ilustración.
¿Qué necesita mi cliente?
Mantenerse, hacer planes de futuro, poder negociar, tener buen nombre, innovar…
Maslow (psicólogo estadounidense del s. XX) definió en su pirámide las necesidades humanas de una manera jerárquica.
Colocó las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de aquélla
Se refería a las necesidades de fisiología, seguridad, pertenencia, reconocimiento, y auto-realización.
Según él, sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento. Y a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior.
Otros autores defienden que las necesidades pueden aparecer conjuntamente, a pesar de que las básicas predominen sobre las superiores.
Parece ser que las necesidades básicas requieren para su satisfacción de un ciclo motivador relativamente corto. Mientras que las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.
Esto sería igual de válido si realizáramos un símil con las necesidades de una empresa, que podríamos clasificar según el siguiente gráfico.
Por ejemplo, la necesidad de auto-realización de la empresa puede canalizarse en su capacidad de innovar. Es claro que esto satisface al mismo tiempo la necesidad de asegurar sus ingresos futuros.
De igual forma su necesidad de reconocimiento en el mercado se produce cuando certifica las bondades de sus productos o de su modelo de negocio. Sobre todo cuando se anticipa a las demandas de sus clientes para diferenciarse frente a la competencia.
Oferta desde un punto de vista activo de la demanda
Cuando diseñamos la oferta de productos o servicios de la empresa su misión debe ser satisfacer necesidades de una forma diferente. Y tratar de capturar todo el valor posible del mercado.
¿A dónde quieren los clientes que vayamos? ¿Entendemos y respondemos a sus necesidades y expectativas? ¿Cuál es nuestro punto de vista?
Para ello es importante conocer bien el mercado, tener un punto de vista activo desde la demanda. Anticiparse, deconstruir la demanda, las necesidades satisfechas y no satisfechas de los clientes. Construir la oferta o incluso co-crearla con el cliente., dándole justo lo que necesita.
Y por supuesto saber su tamaño, sector, área geográfica, las tendencias en cada categoría, el contexto del negocio: tecnología, competencia, mercado, marco legal, canales, marcas, …
La empresa debe ser fiel a sí misma, a su esencia y genética, a su negocio principal, pero abandonando un punto de vista pasivo desde la oferta.
La empresa debe tener una visión de liderar y ser referencia. Centrarse en lo que mejor sabe hacer, en su valor diferencial y especialización. Generar una oferta de soluciones personalizables, creativas, imaginativas e innovadoras basada en sus fortalezas y ADN.
Es cuestión de saber cómo rodear al producto tradicional de pequeñas innovaciones -para evitar caer en la pérdida de valor añadido, o ampliar su gama. Lo pequeño lleva a lo grande.
Se puede incluso ofrecer servicios gratuitos para captar el comportamiento del cliente y fidelizarlo mejor.
La empresa debe buscar liderar los diferentes nichos de necesidades del mercado que le convienen, que le van a hacer posicionarse como diferente e irremplazable.
La clave está en diversificarse sin intentar solucionar todas aquellas necesidades con su oferta. Así como anticiparse o ir por los bordes de los nichos ya ocupados por los grandes competidores.
Si la empresa llega tarde a un nicho de mercado ocupado por otros competidores, al menos debe hacerlo muy bien.
Otro punto importante para la positiva evolución de la oferta y resultados de la empresa es la competencia bien llevada. Donde se encuentra la competencia hay tráfico y nuevas oportunidades.
Segmentación estratégica de clientes
La segmentación estratégica del cliente (A,B,C,…) es clave, ya sea a través de la experiencia e histórico del embudo de adquisición y de las ventas., ya sea por su perfil respecto a tamaño de empresa, número de empleados y personas que deciden.
Delimitar nos permite maximizar el valor que podremos capturar en el mercado, estimular la demanda, individualizar la oferta, personalizar los precios, realizar un posicionamiento y planes de acción comercial por segmentos. Alimentar a los mejores clientes.
Una buena segmentación del histórico comercial, el análisis de la rentabilidad del cliente permite predecir una demanda variable, promover la venta segura, la probable, la cruzada e incluso una estrategia de extrapolación a nuevos clientes de características similares.
Segmentar nos lleva a aumentar el volumen por producto, su rentabilidad, y la vinculación o la profundidad en la gama de productos dentro de una cuenta.
Es importante en esto poder utilizar herramientas de inteligencia artificial o al menos herramientas de inteligencia de negocio para la toma de decisiones.
El ABC de clientes nos deberá permitir dirigir el esfuerzo comercial y distinguir a empresas de alto volumen, rentabilidad y vinculación con la empresa (A), de las que teniendo alguna de estas características están menos vinculadas (B), y del resto (C)
La internacionalización de la cartera de clientes también es normalmente una gran oportunidad para conseguir una mayor rentabilidad.
NOTA. Este artículo es una adaptación y extracto de mi trabajo final de curso dentro del programa ABC de los superventas de la escuela de negocios EDEM
Photo by Katherine Hanlon on Unsplash
