El viaje de los supercomerciales

Este artículo trata del libro “El viaje de los supercomerciales”, escrito por Rafael Machín y Jorge García en 2018, pues me ha resultado muy interesante, tanto para valorar mi experiencia en venta consultiva, como para hacer autocrítica y seguir mejorando.

La obra arroja luz sobre cuáles son los atributos clave (la relación es extensa) para que vendedores, sus responsables y organizaciones desarrollen una labor comercial sobresaliente frente a clientes cada vez más exigentes e informados. Por esto también es recomendable para los profesionales en la empresa que de un modo u otro interactúan con clientes dentro de su viaje por la misma.

El libro principalmente recopila de forma muy bien estructurada la experiencia y opinión de una muestra relevante de profesionales de esta área en España. Es resultado de una vasta investigación que viene avalada por la faceta académica y como consultores de ambos autores.

A continuación podéis leer alguna de las conclusiones que he podido extraer.

El cliente siempre decide

El proceso de venta consultiva es singular, flexible, complejo, donde el poder de la decisión está en manos del cliente. Es un comprador formado, profesional, digital, superinformado, cosmopolita, exigente, complejo e infiel, que consciente o inconscientemente tiene una idea preconcebida de cómo desea vivir su experiencia con nosotros.

Por esto muchas veces acabamos elaborando juntamente con ellos las propuestas de valor, y nos requiere de mucha personalización. Las presentamos como soluciones únicas a partir de ventajas diferenciales pero que hay que adaptar a cada caso.

Porque satisfacer la necesidad o deseo del cliente, incluso el más personal, resolver su problema o incidencia, es el objetivo que debe perseguir nuestro producto o servicio.

Normalmente nos enfrentamos a una unidad de decisión compuesta por varias personas y donde existen múltiples motivaciones, incluyendo objetivos profesionales y personales propios. Que pueden tratar sobre la propia empleabilidad, la carrera profesional, aspiraciones empresariales, etc.

Y además todo esto contando con un contexto cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo para ambas partes, en el que se enmarca tanto la definición de la necesidad como después la decisión de compra.

Por esto es esencial que la organización comercial y sus propuestas o soluciones empaticen, piensen y hablen el mismo idioma que el cliente, sean útiles, personalizadas, anticipándose a las objeciones y acotando los riesgos que percibe el cliente ante la propuesta.

Tampoco debemos olvidar abordar aspectos clave como la justificación, rentabilidad, retorno, ahorros o crecimiento que implicará la inversión/gasto, y también alcanzar un acuerdo ganar-ganar en cuanto a condiciones de contratación. Aspectos ambos para los que la organización o el comercial a veces no contamos con una buena preparación.

Al final se trata de promesas entre personas, entre las que se crean vínculos, y en las que, por lo tanto, la emoción y subjetividad también juegan un factor clave, y que en mi opinión no solo subyacen en la decisión del comprador, sino también en el compromiso y la habilidad del (de la) vendedor(a) para generarlos. Si conseguimos estos vínculos, será más fácil fidelizar y contar con la recomendación de un cliente.

En definitiva, en la elección de los clientes se pone en juego nuestra habilidad para haber acertado con la solución: si les aporta genéricamente valor, si además está personalizada, y si aquéllos prevén tener una buena experiencia con nosotros, en todos los sentidos.

Atributos comerciales que marcan la diferencia

Según las conclusiones que recoge “El viaje de los supercomerciales”, los/as responsables comerciales, cuando se refieren a atributos que marcan la diferencia entre los miembros de su equipo, destacan el talento comercial trasversal. Es decir, aquel conjunto de atributos que puede ser útil en distintos sectores, productos o servicios, en lugar de responder solo a una especialización.

Esto responde a un cambio de paradigma de estrategia comercial: de la venta por mercados o por categorías o productos, a la venta de soluciones persona a persona.

No obstante, las conclusiones del estudio reflejan una gran contradicción, porque la experiencia en un sector o producto concreto es uno de los principales requisitos para 2 de cada 3 responsables a la hora de incorporar talento a la organización. Confirmando que a corto plazo es una forma de disponer de comerciales a la medida de sus clientes, aunque muchos reconozcan que esto no es una garantía de éxito.

En lo que parece que no hay duda, es que entre los atributos diferenciales transversales de un “supercomercial” de venta consultiva destacaría su capacidad de escucha. Que es cuando éste utiliza la información relevante y las necesidades que el cliente identifica, a través de sus preguntas clave, transformándola en propuestas de alto valor.

La escucha activa fomenta la relación humana y permite al comercial liderar el proceso de compra del cliente, identificando al decisor o la unidad de decisión, comunicándose de forma efectiva, y adaptando el mensaje de forma didáctica.

En otro orden están los atributos relacionados con el compromiso, la capacidad de trabajo y el rendimiento del “supercomercial”. En cuanto a que éste sabe utilizar su tiempo de forma óptima, estructurada, metódica, sistemática, consistente, perseverante y tenaz, con el objetivo de prospectar y dedicar su tiempo de calidad a los clientes potenciales o actuales.

Además, otro de los atributos del “supercomercial” sería su capacidad de decisión e inteligencia creativa para para introducir mejoras, para innovar, y para poner orden en un entorno desordenado. El del propio cliente, que a veces no sabe lo que quiere o cómo lo quiere, o de su propia organización, donde a veces puede aportar en asuntos estratégicos, aunque les sean poco rentables a corto plazo.

Dentro del concepto de venta entre personas, destaca también la habilidad para gestionar las emociones en la relación con el cliente, el famoso “neuromarketing”. Con su inteligencia emocional no solo se convierte en un socio de confianza con ética, valores y compromiso, sino también sabe gestionar la objeción, reorientar al cliente hacia el foco que interesa en cuanto a propuesta de valor o presionarle sutilmente para convertir la propuesta en una venta.

Al final, el “supercomercial”, una vez ganada la confianza del cliente, consigue así convertirse en la cabeza visible en la defensa de los intereses del cliente dentro de la organización, también durante la prestación del servicio, permitiendo en su trayectoria que otros colegas dentro de su área también puedan interactuar con aquél.

Responsable y organizaciones comerciales que marcan la diferencia

Sin desmerecer todo lo anterior, el libro se refiere a otros atributos menos importantes dentro del “ranking”, de los básicos a los más diferenciales. En mi opinión las conclusiones de la encuesta reflejan ciertas contradicciones y paradojas (más allá de la mencionada anteriormente) sobre el rol de los/as comerciales frente al de sus responsables y al de la propia organización.

En mi opinión creo que los atributos priorizados por los encuestados en el estudio, aunque se menciona el orgullo de pertenencia y la motivación por el reconocimiento interno, ofrecerían una imagen más bien individualista del comercial como principal dueño y actor de su desempeño, de su negocio, de su éxito y recompensa.

Por un lado, se considera poco importante la valoración del comercial respecto a que sus logros van a depender también de su habilidad en conseguir un alto nivel de colaboración con su superior o con el resto del equipo dentro de la organización (comercial, operaciones, administración, legal, gerencia, etc.)

Y es que la coordinación es una parte fundamental del método de trabajo en venta consultiva. Todos venden. Además, las buenas referencias y el prestigio de los que van a prestar el servicio son clave. Por todo esto pienso que se debería evitar ofrecer una visión aislada de la actividad del comercial.

En este sentido, me llama la atención cómo el libro se refiere a que la función de ventas estaría denostada por otros perfiles dentro de organizaciones con sesgo tecnológico. Quizás no se pueda generalizar, pero sí creo que es un tema interesante que merecería una buena reflexión aparte.

En cualquier caso, el libro sí defiende acertadamente la necesidad de diseñar la organización a partir del cliente, no endogámicamente a partir de sus propios productos u objetivos. De cuidar el trayecto del cliente dentro de la misma.

Por otro lado, el punto de vista de sus superiores respecto a qué es atribuible al éxito del “supercomercial” chocaría con los atributos de éste en cuanto a su necesidad de contar además (para alcanzarlo) con funciones clave de aquéllos. Se refiere a acompañamiento, supervisión, formación, defensa del equipo, planificación, acceso a información, valoración de desempeño, propuesta de plan de carrera, mentorización, etc.

Afortunadamente, la obra al margen de los resultados de la encuesta sí que defiende el rol del responsable comercial respecto a estas funciones. Destacando además la necesidad de acreditar su liderazgo y “autoridad” en el ejemplo de los hábitos, método y competencia para “hacer vender”; de promover la calidad, de conocer y adaptarse a la madurez de cada colaborador; de fomentar la confianza, la libertad de pensamiento y la toma de decisión y de acción.